publ-mit-podpubl-mit-podPfeiffer, SabineYavuz, Özkan2024-04-082024-04-082018-06-282018https://hohpublica.uni-hohenheim.de/handle/123456789/6277Businesses are at a crossroads between demographic, technological, economic, and social developments that lead to significant organizational challenges. In addition, companies not only operate in the domestic market, but are also largely exposed to international conditions. From the companys point of view, not only quality requirements are important factors, but also the ability to innovate. To meet these high standards, companies must have qualified specialists(Fischer et al. 2013, S. 57). Economic structural change, in particular the transformation of the present work society, is a special form of social change and is thus characterized by a certain relationship between structure and process, statics and dynamics. In production companies, concepts for lean management since the beginning of the 1980s have been discussed, focusing primarily on increasing productivity, reducing costs and general process optimization. Based on Japanese production methods of the automotive industry, new ways of organizing work have been developed, which not only involve employee involvement, but also that they independently deal with problem situations (Frerichs 2014, S. 15; Peters 2009, S. 15). The development stages range from the "Continuous Improvement Process" (CIP) to the Lean Enterprise, from the continuous improvement of individual processes to the ability of self-organization in companies. In this context, one speaks of integrated production systems, since not only individual company processes are changed, but also the management organization is included in the considerations. Nonetheless, one major point of criticism in the context of the optimization of production processes is that so far - as a significant aspect - the management system has received too little attention (Suzaki 2010, pp. 5 et seq., Peters 2009. Shopfloor Management (SFM) starts at this point. As a tool for change, it helps to "consistently and sustainably develop and optimize processes and processes at the place of added value" (Peters 2009, p. 11). Only a corresponding, dynamic organizational culture can ensure the sustainability of this change process (see Sackmann 2004, pp. 26-30). Organizations therefore face particular challenges, especially in terms of organizational and leadership culture. These massive changes in external and internal conditions place new demands on leadership, because general standard solutions are not very useful for a more complex work environment "(Steinkellner 2006, p. 88). In order to be able to handle this complexity, new management tools are needed that no longer see complexity as a flaw that one tries to get rid of by trivialization, routineization and bureaucratization (Steinkellner 2006, p. 88). In order to handle this complexity, new leadership tools are needed that no longer see complexity as a blemish trying to get rid of through trivialization, routineization and bureaucratization (Steinkellner 2006, p. 88). These circumstances result in complex challenges for companies that are far from having all the answers. The extent to which shopfloor management can contribute to optimizing the corporate and management culture and is able to increase the production efficiency of a company should be examined in this dissertation.Unternehmen befinden sich in einem Spannungsfeld zwischen demografischen, technologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Entwicklungen, die zu maßgeblichen Herausforderungen in Bezug auf die Organisation führen. Zudem agieren Unternehmen nicht nur am heimischen Markt, sondern sind auch weitgehend internationalen Rahmenbedingungen ausgesetzt. Aus Unternehmenssicht stellen nicht nur Qualitätsanforderungen bedeutsame Faktoren dar, sondern auch die Sicherstellung der Innovationsfähigkeit. Um diese hohen Ansprüche erfüllen zu können, müssen Unternehmen über qualifiziertes Fachpersonal verfügen (vgl. Fischer et al. 2013, S. 57). Der ökonomische Strukturwandel, insbesondere der Wandel der gegenwärtigen Arbeitsgesellschaft, stellt eine spezielle Form des sozialen Wandels dar und ist somit durch ein bestimmtes Verhältnis zwischen Struktur und Prozess, Statik und Dynamik gekennzeichnet. In Produktionsbetrieben werden Konzepte für Lean Management seit Beginn der 1980er Jahre diskutiert, die vor allem auf Produktivitätssteigerung, Kostenreduzierung sowie generelle Prozessoptimierung fokussieren. Ausgehend von japanischen Produktionsmethoden der Automobilindustrie wurden neue Wege der Arbeitsorganisation entwickelt, die nicht nur eine Beteiligung der Beschäftigten vorsehen, sondern auch, dass sie eigenständig Problemsituationen bewältigen (vgl. Frerichs 2014, S. 15; Peters 2009, S. 15 f.). Dabei reichen die Entwicklungsstufen vom „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ (KVP) bis zur Lean Enterprise, d.h. von der kontinuierlichen Verbesserung einzelner Prozesse bis zur Fähigkeit der Selbstorganisation in Unternehmen. In diesem Zusammenhang wird von ganzheitlichen Produktionssystemen gesprochen, da nicht nur einzelne Unternehmensprozesse verändert werden, sondern auch die Führungsorganisation in die Überlegungen einbezogen wird. Dennoch wird als wesentlicher Kritikpunkt im Kontext der Optimierung von Produktionsprozessen angeführt, dass bisher - als bedeutender Aspekt - das Führungssystem zu wenig Berücksichtigung findet (vgl. Suzaki 2010, S. 5 ff.; Peters 2009, S. 11). An diesem Punkt setzt das Shopfloor-Management (SFM) an. Als Veränderungswerkzeug hilft es dabei, „Prozesse und Abläufe am Ort der Wertschöpfung konsequent und nachhaltig zu entwickeln und zu optimieren“ (Peters 2009, S. 11). Nur eine entsprechende, dynamische Organisationskultur kann die Nachhaltigkeit dieses Veränderungsprozesses gewährleisten (vgl. Sackmann 2004, S. 26-30). Für Organisationen ergeben sich deshalb besonders in Bezug auf die Organisations- und Führungskultur spezielle Herausforderungen. Diese massiven Veränderungen der äußeren und inneren Bedingungen stellen neue Anforderungen an Führung, denn für eine komplexer werdende Arbeitsumwelt sind generelle Standardlösungen wenig brauchbar“ (Steinkellner 2006, S. 88). Um diese Komplexität handhaben zu können, werden neue Führungsinstrumente benötigt, die Komplexität nicht mehr als einen Makel ansehen, den man versucht, durch Trivialisierung, Routinisierung und Bürokratisierung loszuwerden (Steinkellner 2006, S. 88). Aus diesen Gegebenheiten resultieren komplexe Herausforderungen für Unternehmen, auf die noch lange nicht alle Antworten gefunden sind. Inwieweit das Shopfloor Management zu einer Optimierung der Unternehmens- und Führungskultur beitragen kann und imstande ist, die Produktions¬effizienz eines Unternehmens zu steigern, soll in dieser Forschungsarbeit untersucht werden.gerhttp://opus.uni-hohenheim.de/doku/lic_mit_pod.phpFührungskulturOrganisationskulturShopfloor-ManagementChange Management330FührungslehreDoctoralThesis506944700urn:nbn:de:bsz:100-opus-14951