The effect of leader and follower personality on work processes : analysing the influence of humility and narcissism

Abstract

In the past few years, the interest in the constructs of humility and narcissism has been increasing because of unhumble manager behaviour and the appearance of Donald Trump. Consequently, researchers have been investigating the influence of leader’s and followers’ humility and narcissism in the work context. Nevertheless, previous research used self-reports of humility and did not consider facets of narcissism, thus presenting drawbacks of earlier studies. Keeping this in mind, the dissertation focuses on these two personality traits and examines their effect on the leader-follower interaction and follower performance. The leader-follower interaction is assessed by the leadership behaviour perceived by the followers and relationship conflict between the leader and the follower. With regard to follower performance, the focus is on followers’ extra-role behaviour including follower voice behaviour and Organizational Citizenship Behaviour (OCB). In Chapter 2, the influence of leader’s implicit humility on leadership behaviour is investigated. The humility measurement paradox describes that humble people do not indicate their humbleness when asked directly and vice versa. Therefore, an Implicit Association Test (IAT) of humility is developed to assess a leader’s true humility. The results from a multi-source multi-wave field study with 250 leader-follower dyads show that implicit leader humility predicts humble leadership behaviour, abusive supervision and followers’ trust in leader, whereas explicit (i.e., self-reported) humility does not. These findings show that measurement aspects are of critical importance when assessing personality characteristics such as humility that might be prone to socially desirable responding. Therefore, the use of an IAT of humility might present a solution to the humility measurement paradox by avoiding problems associated with the use of explicit measures of humility. The results also suggest that genuine humility is a valuable personality trait of a leader. Personality traits such as extraversion and dominance have been associated with an effective leader in the past. These findings, however, point to the leader’s humility as a valuable trait of a leader. Chapter 3 focuses on follower narcissism and its influence on follower empowerment and follower voice behaviour, which describes the expression of constructive challenge in order to improve rather than to criticise. Based on the Narcissistic Admiration and Rivalry Concept, two facets of narcissism are assessed. Narcissistic rivalry represents the dark side of narcissism. Contrary to that, narcissistic admiration describes the bright side of narcissism. In a multi-source multi-wave field study with 268 leader-follower dyads, follower narcissistic rivalry negatively influences follower empowerment and in turn voice, whereas narcissistic admiration has a positive effect. Moreover, two moderators, leaders’ implicit followership theories and followers’ promotion focus are examined. When leaders have a positive view towards their followers and think that their followers are in general productive and loyal, the negative effect of follower narcissistic rivalry on empowerment is attenuated. Similarly, this effect is also damped when the follower has a high promotion focus. The analysis of follower narcissism reveals that a sophisticated point of view is necessary when investigating the influence of follower narcissism on work outcomes. The results show that narcissism should not be considered globally. Instead, the differentiation of facets seems reasonable to identify both negative and positive effects of narcissism that are present. Chapter 4 deals with the question what might happen if both leaders and followers are high on narcissism. Again, different facets of narcissism are considered. The interaction of leader and follower narcissism is considered in the prediction of relationship conflict and OCB, which is a behaviour beneficial for an organization and not explicitly described in the formal job description. In a multi-source field study with 104 leader-follower dyads, follower narcissistic rivalry positively predicts relationship conflict and in turn negatively affects OCB, whereas follower narcissistic admiration did not lead to conflict and OCB. The Narcissistic Leaders and Dominance Complementarity Model (Grijalva & Harms, 2014) argues that submissive followers are on good terms with narcissistic (dominant) leaders. Based on this complementarity, it was suggested that narcissistic followers should not get along with their narcissistic leaders when both of them are high on narcissistic rivalry. The results showed that if both leader and follower are high on narcissistic rivalry, relationship conflict is strengthened. Other combinations of leaders’ and followers’ narcissistic facets do not enhance relationship conflict.

In den letzten Jahren ist das Interesse an den Konstrukten Bescheidenheit und Narzissmus durch unbescheidenes Managerverhalten und das Auftreten von Donald Trump gestiegen. Infolgedessen untersuchen Forscher den Einfluss von Bescheidenheit und Narzissmus von Führungskräften und Mitarbeitern im Arbeitskontext. Die bisherige Forschung nutzte allerdings Selbstberichte zur Messung von Bescheidenheit und berücksichtigte keine Facetten von Narzissmus, was Mankos früherer Studien darstellt. Unter Berücksichtigung dieser Aspekte fokussiert sich die Dissertation auf diese beiden Persönlichkeitseigenschaften und untersucht ihren Einfluss auf die Führungskraft-Mitarbeiter-Interaktion und Mitarbeiterleistung. Die Interaktion wird erfasst durch wahrgenommenes Führungsverhalten und Beziehungskonflikt zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. In Bezug auf die Mitarbeiterleistung liegt der Fokus auf Extra-Rollen-Verhalten der Mitarbeiter einschließlich der Mitarbeiterstimme und Organizational Citizenship Behaviour (OCB). In Kapitel 2 wird der Einfluss der impliziten Bescheidenheit der Führungskraft auf Führungsverhalten untersucht. Das Bescheidenheitsmessparadox beschreibt, dass bescheidene Personen nicht ihre Bescheidenheit angeben, wenn sie direkt danach gefragt werden und umgekehrt. Daher wird ein Impliziter Assoziationstest (IAT) zu Bescheidenheit entwickelt, um die wahre Bescheidenheit einer Führungskraft zu messen. Die Resultate einer Feldstudie mit mehreren Quellen und Erhebungszeitpunkten mit 250 Führungskraft-Mitarbeiter-Dyaden zeigen, dass implizite Bescheidenheit der Führungskraft bescheidenes Führungsverhalten, missbräuchliche Führung und Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungskraft vorhersagt, explizite (selbst-berichtete) Bescheidenheit dagegen nicht. Diese Ergebnisse zeigen, dass Messaspekte von großer Wichtigkeit sind, wenn Persönlichkeitseigenschaften wie Bescheidenheit gemessen werden, die anfällig für sozial erwünschtes Antwortverhalten sind. Daher kann der Gebrauch eines IAT zu Bescheidenheit eine Lösung für das Bescheidenheitsmessparadox darstellen, indem Probleme vermieden werden, die beim Gebrauch expliziter Maße zur Messung von Bescheidenheit auftreten. Die Ergebnisse weisen auch darauf hin, dass wahre Bescheidenheit eine wertvolle Persönlichkeitseigenschaft einer Führungskraft ist. Kapitel 3 beschäftigt sich mit Mitarbeiternarzissmus und seinem Einfluss auf Mitarbeiterempowerment und Mitarbeiterstimme. Basierend auf dem Narcissistic Admiration and Rivalry Concept werden zwei Facetten von Narzissmus erfasst. Narzisstische Rivalität stellt die dunkle Seite von Narzissmus dar. Im Kontrast dazu kann narzisstische Bewunderung als helle Seite betrachtet werden. Die Ergebnisse einer Feldstudie mit mehreren Quellen und Zeitpunkten mit 268 Führungskraft-Mitarbeiter-Dyaden zeigen, dass narzisstische Rivalität Empowerment negativ beeinflusst und daraufhin die Mitarbeiterstimme, wogegen narzisstische Bewunderung einen positiven Effekt hat. Darüber hinaus werden zwei Moderatoren untersucht, implizite Mitarbeitertheorien der Führungskraft und der Promotionsfokus des Mitarbeiters. Wenn Führungskräfte eine positive Sicht auf ihre Mitarbeiter haben und denken, dass diese im Allgemeinen produktiv und loyal sind, wird der negative Effekt von narzisstischer Rivalität auf Empowerment abgeschwächt. Der Effekt wird auch gedämpft, wenn der Mitarbeiter einen hohen Promotionsfokus hat. Die Ergebnisse zeigen, dass Narzissmus nicht global betrachtet werden sollte. Die Differenzierung von Facetten scheint stattdessen sinnvoll zu sein, um sowohl negative als auch positive Effekte von Narzissmus zu identifizieren. Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Frage, was passiert, wenn sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter beide hohe Ausprägungen auf Narzissmus haben. Die Interaktion von Führungskraft- und Mitarbeiternarzissmus wird in Bezug auf die Vorhersage von Beziehungskonflikt und OCB betrachtet. Die Ergebnisse einer Feldstudie mit mehreren Quellen und Zeitpunkten mit 104 Führungskraft-Mitarbeiter-Dyaden zeigen, dass narzisstische Rivalität des Mitarbeiters Beziehungskonflikt positiv vorhersagt und als Folge OCB negativ beeinflusst, wohingegen narzisstische Bewunderung nicht zu Konflikt und OCB führt. Dem Narcissistic Leaders and Dominance Complementarity Model zufolge verstehen sich unterwürfige Mitarbeiter gut mit narzisstischen (dominanten) Führungskräften. Basierend auf dieser Komplementarität wird erwartet, dass Mitarbeiter nicht gut mit ihren Führungskräften auskommen sollten, wenn beide hohe Ausprägungen auf narzisstischer Rivalität haben. Die Befunde zeigen, dass Beziehungskonflikt verstärkt wird, wenn sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter beide hohe Ausprägungen auf narzisstischer Rivalität haben. Andere Kombinationen der narzisstischen Facetten von Führungskraft und Mitarbeiter verstärken Beziehungskonflikt nicht.